管理職は罰ゲーム
「管理職は罰ゲームだ」って、耳を疑うかもしれません。でも実際、そんな声が職場から漏れ聞こえることは少なくありません。
そんな声が蔓延している職場では、当然管理職になりたいと思う人材が現れることはないですよね。放っておくと、組織拡大は望めず、その結果衰退してしまいます。本記事では、日本企業の現場でよく起きているこの問題について、深掘りします。
どうして「管理職が罰ゲーム」と見られるのか？
キャリアアップのために管理職になったはずなのに、なぜ「罰」みたいに思われてしまうのか。それにはいくつかの大きな理由があります。
1. 役割と負荷のギャップ
管理職になると、責任が増えます。具体的には、予算管理や人事評価、組織運営、チームのマネジメントといったさまざまな重責を負うことになります。それだけではなく、現場の実務も行う「二足の草鞋」状態に陥るケースが多いです。本来であれば、権限も同時に付与されるはずですが、権限においては不明瞭になっている場合が多いのも現状です。結果として、「責任ばかり重くて負担が半端ない」、「自分の時間なんかほとんど取れない」と感じる人も少なくないということですね。
2. 不透明な評価と報酬
管理職の評価・報酬が曖昧で、実績に見合っていない場合も要因の一つです。管理職になっても、仕事量に見合う昇給やインセンティブを得られないことが「罰」感を増幅させているのでしょう。
3. 文化的背景と組織風土
特に日本では、「管理者＝責任者」であると同時に、「叱責・罰の場面が多い」「責任を押し付けられる」文化が根強いですよね。これは長時間労働や精神的負荷の増加を招き、「管理職＝罰ゲーム」というイメージを定着させています。
4. 会社・経営側の期待と現実のギャップ
経営層は「管理職は組織運営のキーパーソンだ」と期待している反面、その実現には十分なリソースや制度を整備していないこともあります。だからこそ、現場の管理者は、期待に応えようと必死ですが、結果的に失望やストレスを抱えてしまうという悪循環に陥るケースもあります。
中堅IT企業の管理職の悲劇
Aさんは、会社から「管理職になれば、より裁量権を持ちチームを動かすことが出来る」と言われて、それをモチベーションに精進し、昇進を果たしました。
しかし、実際には、会議や報告資料作成、社員の評価といった準備に追われ、現場ではほとんど現実的なマネジメントに関わる時間が取れません。その事実は周囲の人たちにも伝わり、従業員は「罰ゲーム感」を感じるようになってしまいました。
期待とは裏腹に自己成長の実感のなさに苛まれ、「これじゃまるで罰ゲームだ」と愚痴が出るのも当然ですね。
放置したらどうなる？危機的状況への突入
「管理職は罰ゲーム」状態を放置したら、組織や企業にとって重大な危機がやってきます。
1. 管理職の離職と組織の空洞化
管理職のキャリアに対するやる気や、やりがいが失われ、離職者が続出します。とくに中堅層は貴重な資産ですから、その流出は企業の知見や文化にまでダメージを与えかねません。管理職の離職は育成コストの増加にもつながってしまいます。
2. 効率・生産性の低下
管理職が精神的に追い込まれ、適切な判断や指導ができなくなると、結果的に現場のパフォーマンスも悪化。生産性が落ち、コスト増に直結します。
3. 風通しの悪い組織風土の固定化
管理職が疲弊し続けると、「どうせまた叱られるだけ」「責任ばかり押し付けられる」と思い込み、社員のオープンな意見交換がなくなります。風通しの悪い文化は、イノベーションの阻害や人材流出の原因になります。また、ミスを隠ぺいするような体質にもなりかねません。
4. 企業の長期的な成長の停滞
管理者の疲弊・不満が増大すると、次世代リーダーの育成も滞り、企業の持続的成長が難しくなります。じわじわと弱体化し、気が付いたら環境の変化に対応できない会社になってしまいます。
そもそも、なぜこうなるのか？？
この現象の背景には、日本企業特有の組織風土と文化的な要素が深く関与していると思うのです。
1. 「管理職＝責任と負担を負うポジション」
日本では管理職になる＝仕事も管理もやることが当然と考えられています。また、ほとんどの企業において、管理職は実質的にはプレイングマネージャーの役割の場合が多く、マネジメント業務だけを行っている企業は少ないです。結果、「管理＝責任と重荷」という位置づけになりやすいのですね。
2. 評価制度と昇進ルールの偏り
管理職の評価で「部下の成果や組織運営の効率性」よりも、「長時間働く」「残業している姿」「リーダーシップ」といった定性的な評価を重視している企業もあります。これらの項目が狙った意図ではなく裏目に出てしまうと、本人にプレッシャーも精神的な負荷も与えてしまうことになります。
3. 仕組み・制度の不備
管理者の仕事をきちんとサポートし、負担を軽減する制度や仕組みが整っていないケースも多いですね。たとえば、事務作業を一部アウトソースするとか、サブリーダーやアシスタントを配置するといった工夫が欠如している点があげられます。特に多いケースとして、所謂「店長」という役職の事例が多いです。自分の業務に加え、商品管理、シフト管理、余日管理、部下への育成、集客、採用等非常にたくさんの業務を担いがちです。
4. 会社側と従業員側の認識ギャップ
経営側は、「管理職になれば責任が昇格し、やりがいも増す」と捉えがちですが、実際の従業員は「ただの罰ゲーム役」や、「負担増の免罪符」にしか見えない場合があります。
解決するための具体的なアクション
では、「管理職＝罰ゲーム」状態を打開するための具体的な方法を示します。
1. 管理職の役割と責任の明文化
管理職に期待する役割とやるべきことを明示します。例えば、「管理職は組織運営と人材育成に専念」「実務は〇〇。他は現場に任せる」と明確にし、その責任範囲を可視化して社員に示すことも有効です。
2. 管理職の負担を軽減する仕組みづくり
管理者の仕事をサポートするために、アシスタントやサブリーダーを育成し任命することを考えてみても良いですね。また、制度的には、定型化された報告や会議の短縮、ITツールの活用による業務効率化も必須です。
3. 報酬・評価制度の見直し
管理職を「責任とリーダーシップを評価」する仕組みに改革しましょう。個人評価ではなく、チームでの評価にしてみてください。その際に評価の比重もマネジメント側に重きを置くようにしてください。その結果、部下を育成することに注力し、中長期的には会社の発展につながっていきます。
4. 管理職に求める姿勢とキャリアパスの整備
管理職だからといって全てを自分一人で抱え込む必要はありません。マネジメントに特化したキャリアパスや研修プログラムを導入し、仕組みづくりを進めましょう。
5. 組織文化の改革と意識の変換
長時間労働や過重な責任負荷を是正し、「管理職＝責任者・リーダー」としての役割の本質に立ち返る文化を醸成するのも良いですね。部下の生産性や効率性改善に焦点をあててみましょう。
また、現場の事実をそのまま報告できるような、オープンなコミュニケーションと意見交換の風土を促進しましょう。
6. 会社側・従業員側の双方の視点を意識した施策
- 会社側は: 経営視点から管理職に過度な期待をかけず、適正なリソース配分と制度設計を行う。
- 従業員側は: 自らのキャリアと役割に理解を深め、適正な働き方とスキル育成を意識する。
未来につながる管理職の働き方について
「管理職＝罰ゲーム」なんて言葉が出る現状は、誰にとっても良い状態ではありません。本質的には、シンプルに「責任と権限を明確にして、役割を明示し、適正なリソースと制度を整える」ことが解決策の核心です。
まとめ３カ条
実務とマネジメントのバランスを取ることで、社員の満足度と組織のパフォーマンスは確実に向上する。
管理職の役割は「組織の舵取りと人材育成」にあり、ただ負担を増やすものではない。
経営側は管理職の働き方に対して適正な評価とサポートを整備すべき。
管理職の育成が、企業の競争力を左右すると私は確信しています。変革の第一歩を踏み出すことが、組織の未来を大きく変えるきっかけになります。 具体的な制度設計や施策の導入についてのアドバイスや相談があれば、ご遠慮なくお声がけください。
