指示待ち部下を作っているのはあなた自身かもしれない
指示待ち部下を作っているのはあなた自身かもしれない
「なぜ、うちのチームのメンバーは自発的に動けないのか？」組織の中心を担うリーダーとして、この問いに答えを見つけ出すことは非常に重要です。 本記事では、指示待ち部下が生まれる背景やその改善策について深掘りし、その結果をどう評価するかについても触れていきます。社員一人ひとりが輝き、組織全体が活性化する職場作りのお役に立つことが出来れば嬉しいです。
指示待ち部下発生要因
最初に理解すべきは、指示待ち部下の背景には「個人の問題」以上に「組織・マネジメントの構造的な要因」が大きく関わっている、という点です。以下では、その主要な要因を挙げてみます。
- 上司の過干渉または放任: 上司が過度に干渉し、細かい指示を出しすぎると、部下は考える前に指示を待つ習慣がついてしまいます。その環境に長くいると、自分で考えることすらやめてしまう部下が出来上がってしまいます。過干渉は部下の考える力を奪ってしまうことに繋がるのですよね。一方で、逆に放任主義だと何をどう進めればいいのか不安を招きます。指示を待たざるを得ない状況は、お互いにって無意味な時間となってしまいます。
- 業務の不明瞭な目標設定: 目標が明確でないと、部下は動く方向を見失いがちです。目指すべき成果や具体的な業務内容が曖昧だと、何が期待されているのか分からず、指示を待たざるを得ない状況に陥ります。また、目標が遠すぎても目視出来ないとイメージが出来ませんので、これもまた指示待ち状態を作ってしまう原因となります。
- フィードバックの不足: 定期的なフィードバックがないと、部下は自己評価が難しく、自信を持って行動することができません。自分の行動が〇か×かの基準を知ることで自主性は生まれてきます。
- 管理者のリーダーシップ不足多くの上司は、指示を出して成果をコントロールしようとするあまり、部下に期待や責 任を持たせる指導や育成を疎かにしがちです。これにより、「自分で考える余地」「自分で解決策を見つける経験」が不足し、指示待ちが蔓延します。
- 評価制度や目標設定の問題
成果に対する明確な評価基準やキャリアパスが不明確だと、社員は「自分の仕事に価値や意味を見出せず、自発的な行動を控える」傾向になります。
- 文化・環境の問題
リスクを恐れる文化や、失敗を許さない風土も、社員の自発性を抑制します。これは、指示を待つだけでよいと学んでしまった環境が原因です。行き過ぎたPL思考（マネジメント領域における）の企業文化にありがちなケースです。
- スキルや自己効力感の不足
指示を待つ背景には、自己判断や行動に自信が持てないケースもあります。ここには、教育・育成の不足も関係します。先述したフィードバックの不足からも発生する要因ですが、業務を遂行できるだけの教育は最低限必要です。
私たちが様々なケースを見てきて感じることは、多くの指示待ち社員は、「自分で考える必要がある」ことを理解していないのではなく、「どうやって考え、判断し、行動すればいいのか」がわからない状態にある、ということです。
改善に向けたステップ
まず、指示待ちの原因を具体的に把握します。社員へのアンケートや面談を通じて、「何が原因だと思うか」「どんなときに不安を感じるか」を洗い出します。また、上司側が認識している理由も確認しておき、差分を把握しておいてください。
上司は「期待を伝え、任せる」スタンスにシフトしてみてください。単なる指示出しだけでなく、「目的と意図」を伝えて、「何を自主的に考えてほしいのか」を明確にします。
いつまでにどの状態にしてほしいかのゴールを伝え、「どう進めますか？」と質問し、社員の意見やアイデアを引き出す対話を増やしてみてください。考えることを習慣化しましょう。これにより、社員の主体性を促します。
まずは「小さな責任」や「チャレンジ」を多く設定し、成功体験を積ませることです。
・まずは一つのタスクだけ、自ら決めて取り組んでもらう
・途中経過を定期的に報告させる仕組みを作る
・小さな成功を褒めてフィードバックする
社員に必要な情報や知識を提供し、自信をつけさせるために教育やOJTを充実させます。単に“教える”だけでなく、実践を伴うトレーニングも効果的です。
・問題解決のフレームワークを教える
・ケーススタディを使って自分で判断させるトレーニングを実施
・失敗を恐れずチャレンジできる心理的安全性を高める
結果だけでなく、「考え方」「チャレンジ精神」も評価のポイントとしてみるのも良いかもしれません。ただし、定性的な項目になりますので、比重には気をつけてください。定期的なフィードバックや面談によって、社員の気づきや成長を促します
効果測定と改善の進捗管理
「やったけど、意味がない」「本当に変わったのか？」と不安になるのも当然です。改善の効果を測るためには、次の指標・方法を設定しましょう。
１．行動結果の観察・・・具体的なタスクの完了率や、担当社員の自主提案の数の推移を追います
２．フィードバック頻度と内容の変化・・・面談やアンケートの回答内容が、主体性や意欲についてどう変わったかを定量的・定性的に評価します
３．社員の自信や満足度の変化・・・一定期間後に社内調査を行い、「仕事に対する自信」「今の仕事のやりがい」の変化を数値化します
これらの指標を定期的に見直し、必要に応じて施策を改善していく流れが重要です。
本質的なポイント
指示待ち社員の背景には、「環境」「文化」「評価制度」「マネジメント」が密接に絡み合っています。根本的には、「上司がいかに社員に自主性を持たせるか」「何を期待し、どう支援するか」が重要なポイントです。
またそれを実現するには「段階的な取り組み」と、「効果測定」をセットにして進めることが不可欠です。
世の中は、何でもすぐに結果を求めがちですが、人の育成も組織作りも「地道な改善の積み重ね」が最も効果的かつ、結果的に早いということを私たちは実感しています。小さな成功体験を積み重ね、フィードバックを活かしながら、少しずつ社員に主体性を育てていく。これが、指示待ち文化を変える最も確かな方法です。
もしあなたが今、「指示待ち社員を何とかしたい」と考えているなら、まずは「現状把握」から始めましょう。そして、「一つ一つの段階を着実にクリアしていく」こと。それが、最終的に組織の変革をもたらす道だと思います。
